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Attrarre nuovi talenti con la corretta strategia di Employer Branding

Approfondimento estratto dal Project Work “Nuove modalità di selezione in ottica 4.0. Strumenti tecnologie e casi aziendali” realizzato a fine del Master in Digital HR 4.0 Selefor CReFIS (2020) da Genny Iavarone, Annalisa Orfeo, Elisa Bocchetti, Francesco Maria Zurlo.

Cosa si intende per Employer Branding (EB)?

Il termine Employer Branding, nato negli anni ’90, ha una diretta derivazione dal marketing e poggia sull’assunto che i dipendenti debbano essere trattati, al pari dei clienti, come soggetti ai quali è fondamentale rendere nota la proposta di valore dell’azienda, che nel caso dei dipendenti prende il nome di employee value proposition (EVP). La proposta di valore consiste in ciò che le persone ricevono dall’organizzazione in cui sono inserite e che comprende la retribuzione e i benefici materiali ottenuti in cambio della prestazione lavorativa ma soprattutto:

• concrete possibilità di sviluppo e di crescita,

• lavoro entusiasmante,

• riconoscimento del merito,

• alto grado di autonomia nelle decisioni.

Essendo principalmente fondato sull’interesse per i dipendenti, il contributo degli addetti alle risorse umane è indispensabile per la creazione di un processo di EB per via della crucialità nella scelta del target a cui rivolgersi, la scelta dei valori su cui puntare in base al target e l’analisi dell’effettiva efficacia del processo e dei cambiamenti da inserire in corso d’opera; inoltre la strategia di EB influisce in maniera sostanziale su due dei principali focus delle risorse umane: l’attraction, e cioè la capacità dell’azienda di attrarre potenziali dipendenti, e la retention, e cioè la capacità dell’organizzazione di mantenere le persone al proprio interno potenziandone il senso di appartenenza e l’aderenza al proprio corredo valoriale. Perché una strategia di EB sia efficace però, è fondamentale selezionare solo quei valori fondanti che fanno parte della vision dell’azienda e che vengono trasferiti attraverso le strategie comunicative, perché la coerenza nella comunicazione è alla base di tutto il processo; tale coerenza deve manifestarsi anche in relazione ai feedback degli attuali dipendenti dell’azienda, gli stakeholder e i clienti, che sono i veri ambassador dell’azienda stessa.

Come abbiamo detto l’EB nasce nei primi anni ’90, allora perché è diventato imperativo solo negli ultimi anni? Perché le esigenze espresse da millennials e generazione z hanno portato un radicale cambiamento nei processi di selezione: l’attenzione si è spostata dalla solidità finanziaria dell’azienda alla possibilità di carriera e al work-life balance. La strategia che si sta rivelando più efficace ed economica in tema di EB è quella di fornire ai candidati la possibilità di acquisire feedback indiretti dall’interno dell’azienda: dare voce ai dipendenti già presenti in azienda contribuisce a creare attraction e aumenta la visibilità e la credibilità del brand; ovviamente anche tali contenuti vanno calibrati in base la target di riferimento e allo strumento utilizzato, è possibile comunque chiedere ai propri dipendenti di scrivere articoli, realizzare video per i social e condividere sfide e risultati quotidiani per dare un’idea all’esterno di quelli che sono i processi e il clima all’interno dell’azienda. Contando che si stima che il 40% dei candidati vorrebbe lavorare in multinazionali, ong ed organizzazioni no profit (ipotizzando di poter trovare un’atmosfera di lavoro piacevole e un buon equilibrio tra vita lavorativa e vita privata) le piccole e medie organizzazioni che non hanno definito una strategia di EB partono già sconfitte nella war of talent; inoltre, per quelle organizzazioni che hanno un più forte legame territoriale, è indispensabile attuare una strategia di EB perché, avendo un bacino di potenziali employees più ristretto, in questo modo potrebbero riuscire ad aumentare l’attraction e quindi a reperire più velocemente le risorse necessarie: offrire una RAL maggiore rispetto ad un’altra azienda non assicura la capacità di attrarre maggiormente rispetto ai propri competitors; proporre servizi welfare, un buon bilanciamento vita/lavoro ed un clima lavorativo sereno e dare una chiara idea al candidato di quelle che sono i potenziali sviluppi di carriera invece può fare la differenza.

La digitalizzazione e l’avvento dell’era dei social network non ha fatto altro che aiutare e rendere più semplice l’attuazione di una strategia di EB grazie all’estrema facilità di diffusione e reperimento dei contenuti; inoltre le organizzazioni che utilizzando in modo smart e con chiare finalità di trasparenza questi canali vengono percepite come più innovative, cosa che è da considerarsi un’ottima leva di attrazione, soprattutto nei confronti dei cosiddetti nativi digitali. In conclusione, definire un processo di comunicazione, di storytelling, che parte dal basso (dipendenti e capi reparto), che spiega non il prodotto, e quindi il business aziendale, ma chi e come lo fa e si diffonde sui social network, non può che essere parte integrante della complessiva strategia di EB.

Il caso Banca di Credito Cooperativo Monte Pruno

Dopo aver passato in rassegna le caratteristiche generali di una strategia di Employer Branding, andiamo a trattare il caso particolare ed esemplare dalla Banca Monte Pruno. In quanto Banca di Credito Cooperativo, la Banca Monte Pruno aderisce alla Carta dei Valori del Credito Cooperativo in base alla quale si stabiliscono i valori che la Banca deve esprimere col proprio operato:

  • centralità della persona (attraverso investimenti sul capitale umano con lo scopo di valorizzarlo);
  • cooperazione (favorendo il lavoro di gruppo  e la condivisione degli obiettivi);
  • formazione permanente (puntando sulla crescita costante delle competenze delle proprie risorse);
  • promozione dello sviluppo locale (la Banca Monte Pruno è una realtà estremamente legata al territorio ed in quanto tale deve agire favorendo lo sviluppo dello stesso).

Come abbiamo già detto questa particolare caratteristica, quella di essere legata al territorio di appartenenza, da un lato favorisce la brand reputation ma dall’altro potrebbe sembrare una caratteristica a sfavore dei processi di recruiting; in realtà una buona brand reputation abbinata ad una mirata strategia di EB non può che rendere più semplice e veloce il processo di talent acquisition.

Visto il forte assetto valoriale del credito cooperativo e l’organizzazione del lavoro all’interno di Banca Monte Pruno, la strategia di EB non poteva non tenerne conto e per questo è stata impostata in modo da utilizzare lo storytelling per effettuare un racconto permanente dell’organizzazione, dei suoi processi di cooperazione e dei processi di crescita continua dei dipendenti attraverso contributi digitali o scritti, diffusi sui vari profili social dell’azienda ma anche sulla carta stampata, per portare all’esterno dell’azienda mission, vision e values attraverso le storie di chi li ha sperimentati personalmente, in modo da renderli più reali e concreti anche all’esterno. Lo storytelling, impiegato come strumento di EB, contribuisce a creare un legame emozionale tra dipendenti ed azienda, influendo sulla retention attraverso un rafforzamento del senso di appartenenza; per ciò che riguarda l’attraction invece, la pubblicazione dei contenuti prodotti con questo strumento aumenta la web reputation dell’azienda facilitando la talent acquisition. Infine all’interno della strategia di EB di Banca Monte Pruno un’attenzione particolare è dedicata anche alla candidate experience come momento di contatto tra il candidato e i valori aziendali in modo da lasciare al candidato, a prescindere dall’esito del processo di selezione, l’esperienza di un contatto costruttivo, positivo e “di accoglienza”.